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《轉載》People Management（下）
激勵
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對於工程師無效的激勵方式，我還真知道不少。
＊工程師喜歡新科技以及訓練，遠超過金錢
＊考績
＊肉麻當有趣
＊想當年…
＊Vision、Mission Statement …
工程師喜歡新科技以及訓練，遠超過金錢
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布魯斯：最近project team的士氣有點低落。
吉娜 ：那我們來個內部訓練好了。我請佛祖來開示一下好了。
布魯斯：這倒也是可行。什麼時間比較恰當呢？要不要用禮拜三下午四點？
吉娜 ：不要佔用上班時間。我想就是禮拜天下午四點開始好了。大家可
能會早一點到，還可以加班…
工程師先天就充滿了好奇心，喜歡嘗試新東西，試試看他所了解的新玩
意兒。只要有新的東西發表了，例如某某標準，或是新的工程技法，某
個軟體的新版本，新的程式語言…他們都有興趣去了解一下。
對於很多主管來說，這好像就代表了工程師喜歡新科技以及訓練遠超過
金錢。所以講到要激勵員工，通常最直覺的想法，就是來個訓練吧。為
了要省錢，最好還是利用週末還是晚上的時間，做個內部教育訓練，讓
老鳥來帶菜鳥。
其實工程師受了訓練，接受了新科技，不是為了現在看得到的薪水，就
是為了將來轉換新工作可能會獲得的加薪。基本上都跟金錢可以畫上等
號。當然不可以排除有些人會純粹想要科技上的進步，跟智力上的發展
，不過這種人大部分會留在學界，開發一些不切實際的東西。對於一般
職場上的工程師來說，如果在追求技術上的創新之餘，可以順便多賺點
錢，應該是沒有人會反對的。
考績
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布魯斯：奇德，我知道這一陣子你已經很忙了，可是這個案子現在看起
來趕不上進度，我想得要請你禮拜六日都到公司來加班。
奇德 ：什麼？去年我才因為加班太久，心情不好打老婆出氣，結果上
社會新聞。你還要我假日過來加班？你是想要讓我老婆再變成
沙包嗎？老實說，這個案子會拖這麼久，都是史考特一開始沒
有調度好。
布魯斯：唉，史考特的調度有問題，這個我們都知道。不過他現在人也
走了，就不要再扯這一段了。這樣子吧，雖然我們沒有加班費
，可是你的配合度這麼好，今年打考績時，我一定會記得會好
好補償你。
大多數人有關打考績的經驗，就跟要他們不穿衣服，赤裸裸地站在台上
接受檢驗差不多。大多數的人會這麼緊張的原因，主要是在於他們誤解
了這件事情進行的方式，以為考績跟他們一整年的表現有關。其實大多
數的主管也是視打考績如畏途，所以多半都是憑著印象，隨隨便便交差
了事。如果一年打一次考績，通常越接近打考績時候的表現，會越具有
影響力。
如果你只能拿考績來激勵員工的話，其實指的就是你並沒有提供其他實
質的鼓勵。所以只好給他一個可能可以升官發財的夢。這種激勵通常對
於菜鳥會比較有用。對於老鳥來說，只要被騙個一兩次，就會學乖了。
肉麻當有趣
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布魯斯：鄧肯，這個案子現在真的要靠你大力幫忙了。除了你，沒有別
人有辦法…
對於某些母性比較堅強的主管來說，激勵員工跟哄小孩差不多。所以通
常會用對於這個年齡層的人來說，會顯得有些噁心的話，企圖激勵員工
。聽到這些話，我常常會雞皮疙瘩掉滿地。
: 『你是最棒的。』(是啊，要不要給我一個乖寶寶貼紙？)
: 『公司要是沒有你，那該怎麼辦？』(還是會活的好好的啊。)
: 『只有你才辦得到。除了你，沒有別人有辦法。』
(這連白痴都辦得到。是你只叫得動我。)
: 『我們公司是從哪裡找來像你這麼優秀的員工？』
(是啊，可是怎麼會領這麼少的薪水呢？)
當老闆信奉這一套時，你就會多了幾個肉麻的朋友，只要他心血來潮，
就會時時拍出奇怪的馬屁。如果他跟你不熟還裝熟時，這就會更尷尬了
。他會問候你的家人，成長的環境…然後徹徹底底地把這些資訊遺忘。
布魯斯想，我應該要關心一下小組成員，對了，應該問候一下他的家人
：鄧肯，你說你太太是在做什麼的？
鄧肯 ：我太太在學校當老師。
布魯斯：當老師，哪很好啊。有寒暑假可以放。工作一定很輕鬆。
一個禮拜後。
布魯斯(完全忘記他曾經問過任何問題。)：鄧肯，你太太是在做什麼的？
鄧肯也忘記被問過這個問題：我太太在學校當老師。
布魯斯：當老師，哪很好啊。
又過了幾天。
布魯斯想，得要了解一下專案成員的家庭背景：鄧肯，你結婚了嗎？
鄧肯想，你不是最近才問過我嗎：我太太沒有換過工作啊，她還在
學校裡面當老師。
布魯斯想，咦，難道我問過這個問題而且忘了？不妙，趕快轉移話題：
喔。你這個禮拜進度怎麼樣。
當然，有時你會遇到真正很棒的主管。他會清楚記得你的生日，你老婆
的職業，你的嗜好，以及你女兒的音樂發表會，而且他還會尊重你家庭
生活的時間。不過，在資訊產業中，這種主管跟鳳毛麟角差不多。
想當年…
會採取這種奇怪的激勵方式的人，通常也是各類教條的愛護者。例如
『天下沒有不是的父母』、『玉不琢，不成器』、『棒頭出孝子』…。
依照出生年代的不同，通常會有下列不同的誇大版本。
遠古時期：『現在的年輕人啊，一點兒苦都吃不得。想當年，蔣委員
長領導我們抗戰的時候。(這時候要立正站好)那時候，我們整天在重
慶被日本鬼子轟炸。常常防空洞一躲啊，就是一個星期。日本鬼子一
炸啊，就是一個星期。一整個星期沒闔眼啊，要換你們現在的年輕小
夥子，我看早就不行啦。你看你們這些人好命的哩。現在不過是加個
班，就一副沒擔當的樣子，要遇到戰爭啊，我看你們只能舉雙手投降
了啦。』
中古時期：『現在的年輕人啊，一點兒苦都吃不得。想當年，我們要
讀書啊，是歷經千辛萬苦。每天打著赤腳上學，便當盒裡面就裝著白
飯配著蘿蔔乾，晚上唸書沒錢可以點電燈，還要去抓螢火蟲，螢火蟲
不夠亮還要把牆壁挖個洞跟隔壁借點光。每次要註冊了，就要跟街坊
鄰居借錢去繳學費。你們這些年輕人啊，一點挫折都受不了。不過是
加個班嘛。要知道，有班可以上已經多好啦。現在誰不去大陸啊，大
陸的人工這麼便宜，每個工程師都很拼。聽說他們一天睡不到一個小
時，只要有錢賺啊，二十幾個小時都在工作。你們不學學人家，將來
怎麼跟他們比啊。遇到大陸的工程師啊，我看你們是鐵定失業。』
近代：『現在的年輕人啊，一點兒苦都吃不得。想當年，我們要跑程
式啊。還得要把程式都打在卡片上。光compile啊，就要排隊等個一
兩天。拼錯一個字啊，就要再等個一兩天。哪像你們現在這麼方便？
按個鍵等一會兒程式就compile好？你們真是身在福中不知福啊。現在
要寫程式已經比我們那個年代好太多了。你看看你們寫出來的那是什
麼程式嘛，bug一大堆。』
現代：『現在的年輕人啊，一點兒苦都吃不得。我們前幾年在做那個
人事薪資系統，要上線前啊，大家整整三個月，每天工作十八個小時
，早上八點出門，晚上兩點回家。不誇張喔，整整三個月，包含禮拜
六禮拜天。現在你們不過是一天工作十四五個小時，還不到一個月，
就一直哇哇叫，一點抗壓性也沒有。你們不知道，比起我們當年啊，
實在是好命的太多啦。』
基本上呢，這種激勵的方式呢，就是先告訴你一個父母雙亡，無力葬
父，只好委身青樓的弱女子悲慘故事，希望你能夠覺得你的命，其實
比別人都好。讓你明白，別人這麼慘都沒去跳樓了，你不過是因為加
班時間太多，沒時間陪老婆，因此跟老婆吵架的小小個人際遇不算是
什麼。接著就是要告訴你，在以往那個年代，有一些人，即使身處逆
境，也會跟逆流而上的小魚一樣努力往上游，才會完成偉大(？)的成
就。你應該效法這種精神，為公司做牛做馬。所以禮拜天加班，請務
必準時到達。不過身為管理階層的我呢，有更重要的事情要思考，所
以就不奉陪啦。畢竟我已經苦了那麼多年，媳婦熬成婆，總該輪到我
享清福吧？
我是不知道有多少人會被這種故事激勵啦。古人悲慘的故事，當做是
上班時候的消遣，聽聽當然無妨，這就跟看連續劇的意思是差不多的
。不過如果我是當事人，切身的問題絕對還是比較重要。女朋友生氣
，男朋友翻臉，小孩子認不得爸爸，都會比加班趕進度來得重要。況
且大多數時刻，長時間加班的效率其實都非常低落。如果一個專案經
理不能認清楚這一點，只是一昧地要求team member長期加班，只是看
到工作時間延長，好像生產力也跟著增加的假象，總有一天會嚐到高
流動率的惡果。
Vision, Mission Statement …
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有些企管顧問非常強調Vision，Mission Statement…這些東西的功用
。他們覺得，如果我提出一個宏觀的vision(願景)，並且很清楚地告
訴每個員工整個公司的mission statement(公司宗旨。我個人覺得比
較像是任務的宣言)，員工會受到宏觀願景的吸引，而願意做出超高品
質的工作。
這種顧問舉出來的例子，通常是某某公司因為有了偉大的願景，因此
整個公司的人都受到這種偉大願景的指引，願意犧牲奉獻努力工作。
最後終於獲得前所未有的成功。
原則上呢，我覺得成功的公司擁有解釋歷史的權利。他們想要讓成功
看起來比較理所當然一點，找些理由來為自己的臉上貼金也是很正常
的現象。
我在不少公司待過。每一家都是立志要成為世界上第一流的企業。每
家公司的願景，大概都是像這個樣子：『我們要集合世界上一流的人
才，開發世界上一流的產品，然後拿著吸塵器到世上每個人的口袋大
吸特吸，直到所有鈔票都被我們吸光為止。接著要拿我們賺來的錢的
百萬分之一，出來造橋鋪路做善事順便抵稅。』按照企管顧問的說法
，因為我們有捐款助人的那個部分，員工就會被這種世界大同的偉大
使命所吸引，然後受到前所未有的激勵，就願意無償地長時間加班。
例如賣彩券的公司都會強調買樂透可以幫助社會資源重新分配，彩券
盈餘還會提撥出來做社會福利，這樣員工就會忘記他們是在鼓吹賭博
，而是在從事一項崇高的行業。
選定一個方向，做客戶要的東西，並且努力保持自己的競爭力，其實
是企業要獲得成功的不二法門。沒有一家公司，是因為vision太差，
所以員工士氣低落，導致生意太差，因此關門倒閉的。然而很多經營
階層，一直認為勾勒出一個遠大的願景，是一件很重要的事情，所以
要一直努力地跑到風光明媚的山川之間去閉關苦修，才有辦法畫出一
塊很大的大餅。
然而對於大多數的公司來說，欠缺的其實不是一塊大餅。而是怎麼去
讓這個夢想實現的執行能力。與其拿一個遙不可及的夢想企圖激勵員
工，不如拿實際成功的成績來激勵士氣。這世上還有什麼比『成功』
更能激勵士氣呢？或許是因為對於這些主管來說，要獲得成功的經驗
太過困難了吧。
以身作則
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對於很多主管來說，管理就是要以身作則。所以擔任主管的人，要第
一個到，最後一個走。我小時候看軍教片，那種鐵血班長，跟魔鬼士
官長，就是以身作則的最佳模範。然而軍教片看起來很好的東西，現
實生活可不是如此。例如現在我們已經不玩『消滅萬惡共匪，解救苦
難同胞』這一套了。
很多具有同理心的專案經理，總會覺得大家都在忙，我不可以在旁邊
休息，我應該比大家更忙才對。所以開始到各地去招攬工作。菜鳥經
理常常犯的毛病，就是做自己熟悉的事情。我原本是系統分析師出身
的，就繼續坐著經理的位置，做系統分析的事情。我原本是寫程式出
身的，就繼續坐著經理的位置，寫我想寫的程式。特別是當做這個工
作的人，做得沒有我好時，就更有理由這麼做了。畢竟會被升上經理
，不會是沒有原因的。問題是，當你在身先士卒以身作則時，誰在運
籌帷幄呢？當你在努力寫程式時，誰在做專案經理呢？
真正的管理，其實不是在於要專案經理做個全能的人，team member
看到你很辛苦，確實會認同你的辛勞，不過他們更需要的，是一個可
以傾聽他們的問題，接著幫他們找資源來解決問題的人；是一個知道
該做什麼，並且會適切地調度資源的人；是一個可以引領方向，帶他
們走出重重包圍的人。
當你專注在某個工作，而非整個專案時，那麼負責那項工作的人，是
頭一個受害的人。接著受害的，則是整個專案的團隊。
結論
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大多數的軟體公司主管，會花很多時間去招募新人。因為他們認為員
工會有高流動率，是一種很正常的事情。因此他們的重點，一直都放
在怎麼去找到市場上最好的新人。相形之下，花在怎麼讓現有人力運
作的更好，怎麼讓員工更喜歡這個工作環境的精力上，就顯得少的可
憐。
軟體開發是一種高度需要思考的工作。安靜的環境，足夠的辦公空間
，以及採用良好的開發工具，確實可以提高開發工作的效率。然而，
減少multi-tasking，以及採用正確的開發流程，並且減少不必要的文
件，對於效率的助益可能會更高。
有沒有什麼比較簡單的原則呢？我個人覺得，要能真正的提高效率，
你得要先尊重每個人的時間。不要花太多的時間，去做不必要的事情
。把事務性的工作，盡量地找行政管理人員幫忙處理。找個工讀生來
幫工程師填寫假單，處理所有要申報的費用，影印所有要列印的文件
吧。每次會議要先規劃議程，沒有必要，不要讓每個人從頭到尾參與
一個會議，先想想這個人出現在這裡，有沒有什麼必要性。沒必要的
話，就放他先回去工作吧。只有你尊重每個人的工作時間，才能真正
打造出一個有效率的團隊。
不過，專案經理並不能只把心思專注在效率上。怎麼樣打造一個適才
適所，運作平順的團隊，並且保持高昂的士氣，才是專案成敗的關鍵
。老實說，我覺得只有每個人都贏的策略，才能獲取這樣的成果。
有什麼策略會每個人都贏呢？讓我來教你。
簡單的說，針對你現在所有的專案，每個專案依據專案的難易程度，
提撥一份專案結案獎金。專案可以順利結案，發給一筆獎金。如果專
案是在預定的時間內完成，就發給另一筆獎金。獎金的金額怎麼定呢
？對於專案結案獎金，我建議直接從專案總價中抓一個百分比即可。
例如，如果專案可以結案，就發給專案成員專案總價的10%做為結案
獎金。
至於在預估時間內完成的專案，要提供的獎金，其實也可以用專案總
價的固定百分比來算。不過對於那些已經做到一半，而且還沒有結案
的案子。我個人建議的方法如下：
(預估最糟的結案日期 – 預訂完成日) / 2 * 所有成員的薪水
這裡面當然會牽涉到『預估最糟的結案日期』『預訂完成日』這個日
期怎麼得來的。還有這個日期是否需要隨著專案的狀況進行調整…等
問題。我個人認為，這些日期都問主管即可。
預估最糟的結案日期：如果這個專案到這天還沒做完，你寧願從現在
開始就不要投任何人進去。
預訂完成日：任何你認為合理，並且希望project team可以完成的日
期。不過要注意如果這個日期完全不可行，那就會失去獎勵的誘因。
其實，這只是一個建議而已，你可以依據實際專案的狀況自己發揮。
只要你把專案的成功，與一個有可能可以得到的獎勵綁在一起，就會
有一個很好的策略。
怎麼樣才能讓優秀的員工想要長久地待下來呢？我想讓員工擁有成功
的經驗，合理的待遇，良好的生涯規劃，發揮才能的機會以及良好的
團隊氣氛，都對於留住人才，有正面的幫助。
人力是軟體公司最重要的資源。只有個人的發揮，與公司的成長可以
密切地契合，軟體公司才有生存成長的空間。找到好的人才，把他放
到對的位置上，並且提供他必要的協助，讓他願意持續地為公司效力
，實在是高階主管最重要的工作。有夢雖然很美，可是強將手下如果
都是弱兵，大概就只能做做白日夢了。楚漢相爭，最後劉邦可以得天
下，關鍵就在於他打造了一個優異的團隊。沒有優秀的團隊，就沒有
良好的執行力；沒有良好的執行力，再多願景也是空談。
話說回來，讀這本書的人剛好是高階主管的機率應該很低。所以對於
大多數的問題，大概都只能默默地承受或是被動的因應，沒辦法做出
什麼前瞻性的思考或是積極的作為。沒關係，恥笑老闆的無能原本便
是一種有趣的事情。如果你是個中階主管，少做一些傻事，就會被少
笑一些。如果你是個小螺絲釘，反正人太菜的話，天生就是要被欺負
的，那就保持著愉快的心情繼續嘲笑老闆吧。我會在這本書剩下的部
分，努力幫你保持愉快的心情。你只要負責嘲笑老闆就好了。
運用數字來進行專案成本與時間的預估，本來就是最正統的做法。只
是在估計的過程裡面，所有的數字要建立在合理的假設上，在專案進
行的過程中，如果要修正你的規劃，就要隨時檢視你原先的假設是否
合理。數字並不是代表專案管理的全部，它只是代表你對於一件事情
要做多久，要花多少錢的一個推論。我個人覺得，我們應該要做的，
並不是先建立一個推論，接下來就拿著這個推論來指引你全部的行為：
『你不是說這個問題，一個禮拜就可以解決了嗎？』
『你不是說SIT只要三個禮拜嗎，現在都已經過了兩個月了。』…
計劃應該只是當成是你在做事情時的參考，一開始規劃好了，把要運
用多少資源也規劃好了，接著當你遇到實際的狀況時，再慢慢修正你
的計劃。我總覺得，當專案過了起初planning的階段，重點就應該放
到team身上，team member的士氣，成員之間是否能夠培養出共同開
發的默契，是否把正確的資源，在正確的時間點，擺在正確的位置上
…這些才是專案進行過程裡面最重要的因子。除非你想寫一個全部人
員都陣亡的backup plan，否則所有專案進行過程中對於計劃的修正，
都應該建立在你對於現有團隊的了解上，而不是直接拿預估人月除以
開發人數得到開發時間。
當然，這樣子做最大的缺點，就是把太多因素綁在主觀的判斷上，別
人就沒有客觀的依據可以來判斷這樣的預測是否可行，也就沒有辦法
進行control，或是risk management。不過專案管理本來就一直在藝
術與工程的兩極中擺盪，那就看你要從哪一個角度來看待這些事情。
當然，這就會跟軟體公司要怎麼樣才會賺錢，或是專案的成敗該用什
麼樣的標準來衡量有關了。Well, that will be another story.
(完)
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2003-10-15, 17:53
《轉載》獨孤木專欄 之 People Management
